و مسائل کیفیت می توان صرفه جویی های بزرگی در هزینه ها داشت. هزینه های کیفیت ضعیف را می توان به شکل هزینه های پیشگیری و هزینه های بازرسی سنجید. این روال می تواند راهنمای شرکتها در اولویت بندی موضوع برای بهبود کیفیت و استقرار آنها به صورت پروژه به پروژه برای نیل به سیستمها و فرآیند های بهبود یافته باشد (فرجی، ۲۰۰۳).

۲-۱۳ مدل هزینه یابی فرآیندی
این مدل توسط کرازبی در سال ۱۹۷۹ میلادی پیشنهاد شده است که در حقیقت هزینه های کیفیت را ناشی از فعالیتهای کیفی می داند. فعالیتهای کیفی تمام فعالیت هایی را شامل می شوند که در جهت بهبود کیفیت محصولات، خدمات و فرآیندها انجام می شوند.
کرازبی فعالیتهای کیفی را به دو دسته طبقه بندی می کند :
فعالیتهایی که برای اولین بار انجام می شوند تا سطح کیفی محصولات، خدمات و فرآیندها به سطح کیفی مورد نظر برسند.
فعالیتهایی که در جهت رفع نقص ها، دوباره کاریها و … بعد از حصول سطح کیفی ضعیف و در جهت بهبود انجام می شوند.
کرازبی هزینه های ناشی از اقدامات دسته اول را هزینه های انطباق و هزینه های ناشی از اقدامات دسته دوم را هزینه های عدم انطباق می خواند (امامی، ۲۰۰۷).

۲-۱۴ مدل کوه یخ
این مدل در سال ۱۹۹۵ میلادی ارائه شده است. این مدل هزینه های کیفیت را مانند یک کوه یخی در نظر می گیرد که بیننده در نگاه اول فقط قله کوه را می بیند، غافل از اینکه بخش اعظمی از آن در زیر اقیانوس قرار دارد. طبق این مدل مهندسان کیفیت هزینه های گارانتی، هزینه های ساعات اضافه کاری ناشی از ضعیف بودن کیفیت و هزینه دوباره کاریها را مستقیماً مشاهده می کنند، در صورتی که بخش اصلی هزینه ها به صورت نا مشهود از جمله هزینه های بهبود برنامه های کیفیت، هزینه های مشتریان، کنترل فرآیند، ارزیابی کیفیت، وفا داری مشتریان و …از دید کارشناسان کیفیت مخفی می باشد. در واقع این مدل تاکید می کند که باید هزینه های پنهان اجرای برنامه های کیفیت نیز در نظر گرفته شوند (امامی، ۲۰۰۷).

۲-۱۵ روش BSC
روش BSC پیشنهاد می کند که مدیران اطلاعاتی در خصوص عوامل هزینه زا در امر کیفیت را از چهار منظر ، به طور هماهنگ در یک کارت یاد داشت و آنها را تحلیل کنند.این چهار منظر عبارتند از :

۱- منظر مشتری
۲- منظر فرآیندهای داخلی کسب و کار
۳- منظر رشد ، نو آوری و یادگیری سازمانی
۴- منظر مالی
کارتهای امتیاز دهی متوازن برای توصیف و عرض یابی عملکرد گذشته و در جهت عملی ساختن استراتِژی ها و ماموریت های سازمان به وجود آمده است.به خاطر ماهیت و نقش کنترلی که در تعیین عملکرد ها توسط این کارتها ایفا شده است در بعضی موارد برای هزینه یابی کیفیت نیز به کار گرفته شده اند.
فرایند هزینه یابی کیفیت توسط کارتهای امتیاز دهی متوازن یک فرایند کیفی می باشند، به گونه ای که از نظرات ذینفعان سازمانها برای اندازه گیری نوع و میزان تاثیر گذاری هزینه های عدم مرغوبیت استفاده می کنند. بایستی از دیدگاه مالی، سهامداران پاسخ دهند که کدام یک از هزینه های عدم مرغوبیت بار مالی بیشتری به سازمان وارد مینماید.همچنین بایستی مشتریان از دیدگاه خود هزینه های کیفی را که بیشترین تاثیر را در کاربرد محصول دارند ، مشخص نمایند.از منظر فرایند کسب و کار بایستی ارتباط بین هزینه های کیفیت و مزیت رقابتی مشخص شود و همچنین معلوم شود که صرف این هزینه ها چه ارتباطی با یادگیری و رشد در سازمان خواهد داشت.
پس از جمع آوری این اطلاعات و قرار دادن آنها در کنار هم و ارزیابی و بررسی آنها بر اساس چهار منظر ذکر شده در بالا ، علاوه بر اینکه تخمینی از عملکرد صرف هزینه های کیفی بدست می آید ، امکان تعیین میزان این هزینه ها نیز تا حد زیادی وجود دارد.
استفاده از روش فوق در هزینه یابی کیفیت بستگی به نوع صنعت و دیدگاه مدیریت کیفیت دارد اگر چه مطالعات انجام شده نشان می دهد که استفاده از این روش بسیار ناچیز بوده است (امامی، ۲۰۰۷).

۲-۱۶ روش تاگوچی
تاگوچی که یک مهندس ژاپنی است ایده ها و اقدامات انقلابی را به حوزه کیفیت جامع وارد کرده است. کار او در زمینه طراحی آزمایشها می باشد که شامل روشهایی قوی در طراحی محصولات و فرآیندهای جدید است. در این روشها آزمایشهایی برای تشخیص پارامترهای طراحی که اثر اغتشاش را به حداقل می رسانند انجام می شود. روش تاگوچی این امکان را ایجاد کرده که اطلاعات حیاتی با تعداد آزمایش و تجربه بسیار کمتری فراهم شوند. نتیجه آن می شود که محصولات و فرآیندها به منظور مقاومت در برابر اغتشاش ایجاد می شوند. از نظر وی طراحی جز اصلی هزینه محصول نهایی می باشد و توسعه محصول از سه مرحله تشکیل می شود که عبارتند از :
مرحله اول – طراحی سیستم : طراحی سیستم توام با نوآوری می باشد و نیاز به دانش مهندسی دارد.
مرحله دوم – طراحی پارامتر : این مرحله، مرحله ای کلیدی است که در آن مقادیر پارامتری محصول و سطوح عمل عوامل فرآیند تعیین می شوند به طوری که حداقل حساسیت را به عوامل اغتشاش داشته باشند.
مرحله سوم – طراحی تلورانس : به معنی صرف پول برای مواد، اجزا یا ماشین آلات مرغوب تر می باشد ولی تنها در صورتی که انحرافات کاهش یافته ی حاصل از طراحی پارامتر، کفایت لازم را نداشته باشد.
یکی دیگر از ایده های مهمی که تاگوچی بیان کرده تابع زیان است که تاثیر زیادی روی اندیشه و عمل کیفیت گذاشته است. این ایده جایگزین دیدگاه سنتی شده است که بر اساس آن محصولات در صورتی که حدود مشخصات را محقق کنند مورد قبول واقع می شود. این دیدگاه به این معنی است که حدی وجود دارد که محصول به علت ناتوانی در تحقق مشخصات در آن حد، غیر قابل قبول می شود. وی استدلال می کند که انحراف در محصول حتی در حیطه حدود مشخص شده «زیانی برای اجتماع» در دوره حیات محصول ایجاد می کند. و هرچه محصول از ارزش مورد نظر خود فاصله بگیرد انحطاط در عملکرد آن بیشتر می شود. وی همچنین بر این باور است که زیان، متناسب با مربع انحراف از ارزش مورد نظر است. محصولی که به دست مشتری می رسد اگر نتواند کارکرد خود را داشته باشد، زیانی به بار می آورد که این زیان از طرف مشتری در هزینه های تعمیر و جایگزینی، از طرف سازنده در هزینه های تضمین، کاهش اعتبار شرکت و از دست رفتن شغل و بازار نمایان می شود. برای به حداقل رساندن این زیان، بهبود کیفیت بایستی تا رسیدن به کمال هدف ادامه یابد. فعالیت بهبود، هرگز نباید متوقف شود. مشهورترین اثر کاربرد روش های تاگوچی همان بهبود کیفیت می باشد. اما قدرت واقعی این سیستم توانایی توجه آن به نتایج مهم نهایی، چه بر حسب سرمایه گذاری و چه از نظر هزینه کیفیت می باشد (فرجی، ۲۰۰۳).

مطلب مشابه :  فایل پایان نامه مدیریتوفاداری مشتری-فروش و دانلود فایل

۲-۱۷ روش ایشی کاوا
ایشی کاوا ، مدافع کاربرد هفت ابزار کنترل کیفیت به قرار زیر می باشد:
نمودارهای پاره تو = اولویت بندی اقدام
نمودارهای علت و معلول = تشخیص علتها
لایه بندی = علتها در زیر مجموعه
برگه های کنترل = جمع آوری داده ها
هیستو گرام ها = نمایش انحراف ها
نمودارهای پراکندگی = بررسی روابط عامل دوگانه
نمودارهای کنترل = نمایش انحراف فرآیند
وی معتقد است که این ابزارها بایستی به طور خاص توسط اعضای گروه کیفیت به کار گرفته شوند. وی همچنین پیشرو جنبش گروه کیفیت در ژاپن می باشد. دایره های کیفیت، گروه های کوچکی از کارکنان در یک حوزه کاری مشخص شرکت هستند که به بحث، بررسی، اندازه گیری و تحلیل مسائل مرتبط با کار به صورت داوطلبانه و منظم می پردازند و به سرپرستی یک سردسته از ابزار فوق استفاده می کنند. این تیم پس از مشورت با مدیریت به اجرای تغییرات اقدام می کند، به نظر ایشی کاوا، فعالیت این دایره بایستی بخشی از فعالیت های کیفی در سطح فراگیرنده شرکت باشد. وی همچنین معتقد است که قبل از اقدا
م به ایجاد دایره ی کیفیت، مدیریت بایستی کیفیت جامع و نحوه کارکرد این دایره را درک کند. اعضای این دایره بایستی دور نمایی گسترده در مورد کیفیت در کل سازمان داشته باشند. مدیریت بایستی برای حفظ فرهنگ حل مسئله در سازمان، به هماهنگ کردن و ارزیابی فعالیت های کیفی اقدام کند. به عقیده ایشی کاوا مفهوم « کیفیت جامع» مشارکت هر کسی است که در شرکت به عنوان عضوی از یک تیم عمل می کند. وی تاکید می کند که عنصر انسانی کیفیت که وی به آن معتقد است «احترام به انسانیت» می باشد (فرجی، ۲۰۰۳).

۲-۱۸ مدل مدیریت کیفیت جامع پیشرفته
مدل مدیریت کیفیت جامع پیشرفته از یک روش یکپارچه و هماهنگ برای حمایت از سیستم مدیریت کیفیت جامع استفاده می نماید. این سیستم مدیریتی یک فرآیند بهبود مستمر می باشد که سازمان را متعهد می کند بر اساس کیفیت مدیریت نماید. این مدل در برگیرنده عناصری است که اساس آنها بر تفهیم فلسفه TQM و پیاده سازی آن در تمام سطوح سازمان به طور گسترده می باشند.
الف- مدل ژاپنی ۵ اس : در واقع ۵ اس تکنیکی برای ایجاد و حفظ محیط کاری سالم با کیفیت بالا در سازمان میباشد. این واژه نشان دهنده ۵ کلمه ژاپنی است که شامل معانی زیر است :
دور انداختن چیزهای بی ارزش( سازماندهی)
بازیابی یک پرونده در ۳۰ ثانیه (روش مند کردن)
مسئولیت شخصی تمیز کردن (سلامت کردن)
شفافیت در ذخیره سازی داده ها ( استاندارد کردن)
انجام روزانه ۵ اس (ایجاد نظم و ترتیب)
این تکنیک بطور وسیعی در ژاپن مورد استفاده قرار گرفته است.بیشتر کسانی که از این تکنیک استفاده کرده اند، معتقد هستند که این روش فقط برای زیبایی و بهبود فیزیکی محیط کاری مناسب نمیباشد، بلکه برای بهبود فرآیندهای سازمان نیز بسیار مفید میباشد.ظاهراً تکنیک ۵ اس در تمامی جنبه های زندگی کاربرد دارد و بسیاری از مشکلات روزمره را میتوان با بهره گرفتن از این تکنیک بر طرف کرد. متأسفانه استفاده از این روش قدرتمند به منظور بهبود کیفیت در دنیای غرب شناخته شده نمیباشد. به منظور پیاده سازی این روش بطور ساده میتوان از ممیزی و چک لیست ها استفاده کرد.
ب – مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی و کسب و کار : تعریف مهندسی مجدد بدین صورت می باشد : تفکر مجدد در مورد بنیان و ساختار سازمان، طراحی مجدد فرآیندهای سازمان بطور اساسی و ریشه ای به منظور نیل به پیشرفتهای محسوس و چشمگیر که بطور انتقادی و همزمان از عملکردهای شرکت از قبیل کیفیت، خدمات، هزینه و سرعت عملکرد سازمان صورت می پذیرد. در حقیقت مهندسی مجدد، مدیران را وادار به نگاهی مجدد به فرآیندهای قدیمی و سنتی سازمان می کند، همچنین آنها را به تمرکز و توجه به مشتریان متعهد می کند. بسیاری از شرکتهای مادر و رهبر در دنیا با بهره گرفتن از کاربرد مهندسی مجدد به وضعیت کنونی خود دست یافته اند. این شرکتها به نتایج قابل توجهی دست یافته اند، از جمله :
– بهبود روابط با مشتریان
– کاهش چرخه عمر در رابطه با بازار و بازاریابی
– افزایش توانایی تولید شرکت
– افزایش قابلیت سود دهی شرکت
در حقیقت مهندسی مجدد از تکنیکهای شناخته شده و مشخصی برای بهبود نتایج سازمانی و کارا تر کردن ساختار سنتی سازمان استفاده می کند. این تکنیک از روشهایی مانند تعریف دقیق پروسه کاری، اندازه گیری و سنجش دقیق آن و مهندسی مجدد در سازمان به منظور بهبود رضایت مشتریان و روش های مختلف دیگر استفاده می کند.
ج – گروه کنترل کیفیت : دایره کنترل کیفیت در واقع یک گروه کوچک متشکل از افراد و کارکنان سازمانی است که با هم همکاری می کنند تا از این طریق به مواردی مانند بهبود عملکردی سازمان، احترام به افراد و کارکنان، ایجاد گروه های کاری با روحیه بالا از طریق توسعه و بهبود پتانسیل زیاد اعضای گروه کمک کنند.
ژاپنی ها تجربه کرده اند که می توانند حدود ۹۵٪ از مشکلات مربوط به کیفیت در بسیاری از سازمانها را از طریق روش های کنترل کیفیت ساده ای همچون هفت ابزار کنترل کیفیت بطور کامل برطرف کنند که عبارتند از :
نمودارهای پارتو
نمودارهای علت و معلول
رتبه بندی اطلاعات
برگه ثبت داده ها

دانلود پایان نامه
برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  ۷۷u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

مطلب مشابه :  پایان نامه مدیریت درباره :آموزش الکترونیکی

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

هیستوگرام
نمودار پردازش
جداول و نمودارهای کنترل
این ابزار به گروه کنترل کیفیت برای برگزاری جلسات طوفان مغزی به صورت سیستماتیک و آنالیز مسائل موجود بطور اعتقادی و با سرعت بالاتر کمک می کنند.
د – ایزو ۹۰۰۰ : گروه ایزو ۹۰۰۰ متشکل از هفت نوع استاندارد مختلف میباشد که پشت سر هم قرار می گیرند. غیر از این استانداردها، استانداردهای مهم و قابل ذکر عبارتند از : ایزو ۹۰۰۱، ایزو ۹۰۰۲، ایزو ۹۰۰۳٫ حدود ۹۹٪ از ایزوهای ثبت شده در شرکتها از نوع ایزو ۹۰۰۱ و ایزو ۹۰۰۲ میباشند و چهارده استاندارد باقی مانده فقط حکم راهنما و کمک کننده دارند. ایزو ۹۰۰۱ یک مدل سیستم کیفیتی به منظور تضمین کیفیت در طراحی، توسعه، تولید، نصب و خدمات می باشد.
ح – حفظ و نگهداری تولید ناب : این تکنیک توسط هیئت تعمیر و نگهداری شرکت JIPM ، در سال ۱۹۷۲ میلادی به عنوان یکی از واحدهای تعمیر و نگهداری تعریف شده است. این سیستم ضمانت می کند که تمام تجهیزات و امکانات در هر بخشی از سازمان از قبیل طراحی، تولید، ساخت و تعمیر و نگهداری بدون عیب در طول عمر مصرفی خود کار می کنند. هدف این تکنیک افزایش توانایی تولید و بهره وری تجهیزات می باشد.
یکی از قابلیتهای مهم این روش این است که می تواند از طریق یک پروسه مرحله به مرحله به مدیریت کیفیت جامع دست یابد. علاوه بر این هر یک از این مراحل می توانند منحصراً و جداگانه مورد استفاده قرار گیرند. نتایج بدست آمده از هر مرحله به طور جداگانه مورد ارزیابی قرار می گیرند. این ویژگی یک مزیت بسیار بزرگ می باشد چون که شرکتها می توانند گزینه ای را انتخاب نمایند که بر فعالیتهای آنها تمرکز دارد. این امکان هم وجود دارد که اگر شرکت، مرحله ای را پیاده نکرد به مرحله قبلی برگردد (تولایی، ۲۰۰۹).

۲-۱۹ کایزن
طبق تعریف پرفسور ماساکی ایمایی ، کایزن ، اصلاح و بهبود تدریجی و مستمر امور سازمان با همکاری کلیه کارکنان اعم از مدیران ارشد، مدیران میانی و کارکنان اجرایی می باشد.
بهبود سازمان از دو طریق دنبال می شود که عبارتند از :
الف – بهبود تدریجی
ب- خلاقیت و نوآوری

 
 
کایزن به طور وسیعی در کشور ژاپن مورد توجه قرار گرفته است. به طوریکه کلیه کارکنان شرکتهای ژاپنی، همواره در پی اجرای مفاهیم کایزن در شغل خود می باشند. بنابراین فعالیت های بهبود که تحت لوای کایزن انجام می شوند فقط به عنوان وظیفه اختصاصی مدیران تعریف نمی شوند بلکه کارکنان و کارگران ساده نیز این نوع فعالیت ها را در حرفه خود به کار می گیرند.
از حدود دو دهه پیش، پیشرفتهای شگرف اقتصادی در ژاپن، بهانه ای شد تا پژوهشگران سراسر دنیا مقاله های متعددی در مورد بررسی علل این تحولات به نگارش در آورند. اکثر این محققان عواملی چون عوامل فرهنگی، تاریخی، نظام ارزشها و باورهای اجتماعی را به عنوان اهم عوامل تکوین مدیریت ژاپنی و فنون مورد استفاده آن همانند روش های جدید کنترل کیفیت، نگهداری و تعمیرات جامع، کنترل کیفیت جامع، نظام کار به هنگام، گردش شغلی، نظام پیشنهادات و …. معرفی کردند. همچنین کلیه محققان در بین یافته های خود به عوامل پنهانی موثر بر موفقیتهای ژاپن نیز اشاره کرده اند.
پرفسور ایمایی در این مورد می گوید : هستی مدیریت ژاپنی و فنون خاص آن مانند کنترل کیفیت جامع، گروه های کنترل کیفیت، روابط کاری ثمر بخش بین مدیران و کارکنان بدون بهبود و بهسازی مستمر دچار خدشه می شود و این مهم تنها در سایه ی کایزن امکان پذیر می باشد. بنابراین کایزن پیش شرط اصلی اعمال مدیریت کارا می باشد. این فلسفه کاری با بهره گرفتن از نگرش سیستمی و روش های مشکل زدایی، ویژگی پویا و استمرار خود را حفظ می کند. سابقه کایزن با معنای امروزیش به سی سال قبل باز می گردد و آن چنان در بطن فعالیتهای شرکتهای کشور

دسته بندی : پایان نامه مدیریت

دیدگاهتان را بنویسید