ب از برنامه ها بوده است. عوامل دیگر که در رده های بعدی قرار می گیرند به ترتیب عبارتند از: آموزشهای مستمر، تعهد مدیریت ارشد و مسئولین به کیفیت فراگیر، وجود برنامه های جامع و اهداف مشخص، تشویق و پاداش به تیمهای برتر، مشارکت تمام پرسنل و مدیران در برنامه های کیفیت، استفاده از افراد علاقه مند و متعهد به کیفیت در کمیته ها و ایجاد انگیزه برای فعالیتهای کیفیت در کارکنان (حمیدی، طبیبی، ۱۳۸۳).
در تحقیق دیگری که در سال ۸۳ توسط کبریایی و همکاران انجام گرفته است، درک و انتظارات مشتریان از کیفیت خدمات، عاملی مهم در پیاده سازی برنامه بهبود کیفیت معرفی شده است. این تحقیق به منظور تجزیه و تحلیل داده ها از ضریب همبستگی استفاده نموده است. همچنین نمونه مورد بررسی شامل ۳۰۰ زن، که مشتری بیمارستان بودند، می باشد (Kebriaei, Akbari, Hosseini, Eftekhar Ardebili, Pourreza, 2004).
مطالعه دیگری از نوع اکتشافی در شرکتهای بزرگ ایالات متحده آمریکا انجام شده است. مطابق با نتایج این مطالعه، فقدان ابزار ارزیابی مناسب، از موانع اثر بخشی برنامه های کیفیت می باشد (Curkovic, Sroufe, 2007).

۲-۸ مدل جایزه کیفیت دمینگ
دکتر ویلیام ادوارد دمینگ یکی از مشهورترین کارشناسان کنترل کیفی در ایالت متحده بود که بوسیله مهندسان و دانشمندان ژاپنی به این کشور دعوت شد و سخنرانی های زیادی در این مورد کرد. وی به خاطر فرایندهای کنترل آماری که به رهبران ژاپن آموزش داد، معروف شد. سخنرانی های وی آثار عمیقی روی شنوندگان داشت و کنترل کیفی را در ژاپن متحول کرد. از سال ۱۹۵۱ میلادی جایزه ای به نام او در ژاپن اهدا می شود.

مدل جایزه کیفیت دمینگ نقش بسزایی در راستای توسعه کنترل کیفیت و مدیریت کیفیت ایفا می کند. کلیه ی شرکتهایی که این جایزه را دریافت کرده اند، نظام کنترل کیفی خود را به طور خیلی منظم طراحی کرده و گروه های بازرسی ویژه ای تشکیل داده اند. این گروه های بازرسی، هر یک از بخشها و قسمتهای کاری را بر اساس این موضوع که آیا خط مشی شرکت در قسمتهای مختلف سازمان اجرا می شود یا خیر، مورد ممیزی قرار می دهند. این مدل از بدو حیات خود بارها بازنگری و اصلاح شده است. هم اکنون جایزه کیفیت دمینگ به چهار دسته تقسیم می شود :
جایزه دمینگ برای افراد
جایزه کاربردی دمینگ
جایزه کاربردی دمینگ برای شرکتهای خارجی
جایزه کنترل کیفیت برای واحدهای عملیاتی کسب و کار
مدل دمینگ دارای ۵۶ مشخصه است که همگی وزن یکسانی در مدل دارند. هر یک از این مشخصه ها به تعدادی معیارهای فرعی تقسیم می شوند که این معیارهای فرعی مبنای ارزیابی سازمانها می باشند. معیارهای جایزه کیفیت دمینگ عبارتند از :
خط مشی سازمان
آموزش و بهسازی نیروی انسانی
نحوه جمع آوری و استفاده از اطلاعات
نحوه سازماندهی و فعالیتهای اصلی سازمان
نحوه تجزیه و تحلیل و بررسی مسائل و مشکلات موجود در سازمان
تضمین کیفیت
آثار حاصل از فعالیتهای کنترل کیفی
روش های کنترل فعالیتها
روش های استانداردسازی فعالیتها
برنامه ریزی برای آینده
معیارهای ذکر شده مبنای ارزیابی سازمان می باشند که همگی دارای وزن یکسانی در مدل می باشند. این مدل یکی از مهمترین مدلهای سرآمدی سازمان می باشد. با توجه به رقابت جهانی، جستجوی سرآمدی سازمانی یکی از اصلی ترین چالشها در سطح خرد و کلان اقتصادی است. امروزه اکثر کشورها با تکیه بر این مدل جوایزی را در سطح ملی و منطقه ای ایجاد کرده اند که محرک سازمانها در تعالی، رشد و ثروت آفرینی هستند. در واقع این الگو در جهت گیری صحیح سازمانها نقش به سزایی داشته است. چارچوب ساده شده مدل دمینگ در شکل زیر آورده شده است (اصغری زاده، نصراللهی، ۱۳۸۶).

شکل ۲-۵ نمودار چارچوب ساده شده مدل دمینگ
(اصغری زاده، نصراللهی، ۱۳۸۶ ).

۲-۹ مدل جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج
مالکوم بالدریج طی سالهای ۱۹۸۱ الی ۱۹۸۷ میلادی وزیر تجارت ایالات متحده بود. وی به نقش کلیدی مدیریت کیفیت به عنوان وسیله رفاه و قدرت بلند مدت کشور معتقد بود. وی فعالیتهایی در زمینه بهبود کیفیت ترتیب داد که سرانجام به تصویب جایزه ای به نام خود منجر گردید. این مدل در سازمانهای آمریکایی اجرا شد و عمدتاً شامل سه گروه می شود :
گروه اول : جایزه برای موسسات آموزشی
گروه دوم : جایزه برای موسسات تجاری
گروه سوم : جایزه برای موسسات بهداشتی و درمانی
مدل سر آمدی مالکوم بالدریج از یازده مفهوم و اصل اساسی تشکیل شده است که عبارتند از :
رهبری مبتنی بر عینیت
ارزش دادن به کارکنان و شرکای تجاری
تعالی مبتنی بر مشتری
مدیریت نوآوری
مدیریت بر مبنای واقعیت
یادگیری فردی و سازمانی
تمرکز بر آینده
چابکی
مسئولیت اجتماعی
تمرکز بر نتایج و خلق ارزش
نگرش سیستمی
مدل مالکوم بالدریج هفت معیار دارد که از اصول یازده گانه بالا بدست آمده است. در این مدل هر معیار برای ارزیابی سازمانها به تعدادی زیر معیار فرعی تقسیم شده است. این معیارها عبارتند از :
رهبری
برنامه ریزی استراتژیک
تمرکز بر مشتری و بازار
اندازه گیری، تجزیه و تحلیل و مدیریت دانش
تمرکز و توسعه منابع انسانی
مدیریت فرآیندها
نتایج کسب و کار
معیارهای مدل مالکوم بالدریج با رویکرد سیستمی در شکل زیر نشان داده شده است.
چهره سازمان
محیط، ارتباط، چالشها

شکل ۲-۶ مدل مالکوم بالدریج با رویکرد سیستمی
(اصغری زاده، نصراللهی، ۱۳۸۶ ).

۲-۱۰ مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت
بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت یک سازمان غیر انتفاعی می باشد که توسط ۱۴ شرکت معتبر اروپایی و با حمایت اتحادیه اروپا در سال ۱۹۸۸ میلادی تاسیس گردید. این سازمان ماموریت دارد یک نیروی راه برنده برای سر آمدی عملکرد و چشم انداز آن، درخشش سازمانهای اروپایی در جهان ایجاد نماید.
بر همین اساس مدل سر آمدی EFQM به عنوان چارچوبی اولیه برای ارزیابی و بهبود سازمانها معرفی شد. این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان سر آمد باید به آنها دست پیدا کند. این مدل در سال ۱۹۹۱ میلادی معرفی شده و تا کنون بارها ویرایش شده است، اما آخرین تغییرات در سال ۲۰۰۳ میلادی روی این مدل اعمال شد.
مدل EFQM مبتنی بر ۸ مفهوم اساسی می باشد که این مفاهیم بر گرفته از اعتقاد ها و باورهای محوری شرکتها و سازمانهای سر آمد قرن بیستم می باشد. ارزشها و مفاهیم بنیادین بدون توجه به اندازه سازمانها و نوع فعالیت آنها برای کلیه آنها قابل استفاده می باشد و مدل سر آمدی سازمانی را پشتیبانی می کنند. در اینصورت شرط اساسی سر آمدی، اعتقاد و عمل به این مفاهیم در کل سازمان و به ویژه در بین مدیران ارشد می باشد(اصغری زاده، نصراللهی، ۱۳۸۶). این مفاهیم به دو دسته توانمند سازها و نتایج تقسیم می شوند.
پنج معیار این مدل مربوط به توانمند سازها بوده و بیان کننده اجزای تشکیل دهنده سازمان و چگونگی تعامل بین آنه
است. چهار معیار بعدی نتایج حاصل از عملکرد سازمان را تشکیل داده و نتایج مطلوب حاصل از اجرای توانمند سازها را معرفی می کنند. به عبارت دیگر، توانمند سازها در یک سازمان به کار گرفته می شوند تا نتایج بر اثر اجرای توانمند سازها بدست آمده و مجدداً با گرفتن بازخورد از نتایج، بهبود یابند (ظرافت انگیز لنگرودی، ساعتی، معماریانی، ۱۳۸۷).
توانمند سازها عبارتند از :
رهبری : رهبران سر آمد، ماموریت و دورنما را تدوین و شرایط دستیابی به آنها را تسهیل می نمایند. آنها ارزشهای سازمانی و سیستمهای مورد نیاز برای موفقیت پایدار را ایجاد می کنند و از طریق اعمال و رفتار خویش به اجرا در می آورند.
خط مشی و استراتژی : سازمانهای سرآمد ماموریت و دور نمای خود را از طریق در پیش گرفتن یک استراتژی متمرکز بر ذینفعان با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می کنند، اجرا می نمایند. خط مشی ها، برنامه ها، اهداف و فرآیندها برای تحقق استراتژی ها توسعه یافته و اجرا می گردند.
منابع انسانی : سازمانهای سر آمد همه ی توان بالقوه منابع انسانی خود را در سطوح فردی، گروهی و سازمانی مدیریت کرده، بهبود داده و از آن بهره می برند. آنها عدالت و برابری را ترویج داده و منابع انسانی خود را در امور مشارکت داده و توانمند می نمایند. این سازمانها منابع انسانی خود را به گونه ای حمایت کرده، با آنها ارتباط برقرار کرده و آنها را تشویق می کنند که منجر به ترغیب کارکنان و ایجاد تعهد در آنها شده تا از مهارتها و دانش خود به نفع سازمان استفاده نمایند.
مشارکت ها و منابع : سازمانهای سر آمد مشارکت های برون سازمانی، تامین کنند گان و منابع داخلی خود را به منظور پشتیبانی از خط مشی و استراتژی و اجرای اثر بخش فرآیندها برنامه ریزی و مدیریت می نمایند. هنگام برنامه ریزی و مدیریت بر مشارکتها و منابع، میان نیاز های فعلی و آتی سازمان، جامعه و محیط توازن برقرار می نمایند.
فرآیندها : سازمانهای سر آمد فرآیندهای خود را به منظور کسب رضایت مشتریان و ایجاد ارزش فزاینده برای آنها و سایر ذینفعان، طراحی و مدیریت کرده و بهبود می بخشند.
نتایج عبارتند از :
نتایج مشتری : سازمانهای سر آمد به طور فراگیر نتایج برجسته ی مرتبط با مشتریان را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.
نتایج کارکنان : سازمانهای سرآمد به طور فراگیر نتایج برجسته ی مرتبط با منابع انسانی را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.
نتایج جامعه : سازمانهای سر آمد به طور فراگیر نتایج برجسته مرتبط با جامعه را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.
نتایج کلیدی عملکرد : سازمانهای سر آمد به طور فراگیر نتایج برجسته مرتبط با عناصر اصلی خط مشی و استراتژی را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند (حری، اکبری، قرقره چی، نوری الموتی، ۱۳۸۸).
ساختار مدل در این معیارها به گونه ای می باشد که هر کدام از این معیارها به زیر معیارهای متفاوت و هر کدام از این زیر معیارها دارای نکات راهنمای مخصوص بوده که سازمانها را در اجرای مدل یاری می رسانند. حداکثر امتیاز موجود در مدل، که سازمانی می تواند آن را کسب نماید ۱۰۰۰ بوده، ۵۰۰ امتیاز مربوط به معیار توانمند سازها و ۵۰۰ امتیاز مربوط به نتایج می باشد (اصغری زاده، نصراللهی، ۱۳۸۶).

۲-۱۱ فن کیفیت خدمات
یکی از فنون نسبتاً جدیدی که نقش مؤثری را در ارتقای کیفیت خدمات ایفا می نماید، فن کیفیت خدمات است. در این فن، ابتدا شکاف های کیفیتی سازمان تعیین می شود، سپس با سنجش و بررسی آنها، تلاش در جهت کاهش این شکاف ها صورت می پذیرد.
در فن کیفیت خدمات مقدماتی چند شکاف وجود دارد که عبارتند از :
شکاف ۱- تفاوت بین ادراکات مدیریت از آنچه مشتریان انتظار دارند و انتظارات واقعی مشتریان.
شکاف ۲- تفاوت بین ادراکات مدیریت و مشخصات کیفیت خدمات ( استانداردهای کیفیت خدمات )

دانلود پایان نامه
برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  ۷۷u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

شکاف ۳- تفاوت بین مشخصات کیفیت خدمت و ارائه خدمت واقعی؛ آیا استانداردها به طور مداوم رعایت شده اند؟
شکاف ۴- تفاوت بین ارائه خدمت و آنچه که در خارج از سازمان موردنظر است؛ آیا به تعهدات به صورت مداوم عمل شده است؟
شکاف ۵- تفاوت بین آنچه که مشتریان از یک خدمت انتظار دارند و آنچه را که عملاً دریافت می کنند.
ابعاد موجود در فن کیفیت خدمات (SERVQUAL) مقدماتی عبارتند از :
الف- ملموسات
تجهیزات مدرن
تسهیلات مدرن از لحاظ ظاهری
ظاهر پاکیزه کارکنان
جذابیت مواد موجود ( مثل نشریات و فاکتورها ) از لحاظ ظاهری

ب- ادب و اعتماد
– پرسنل مجاب به دقت و تعاملات صمیمانه
– پرسنل مؤدب
– کارکنان توانمند در پاسخ به درخواستهای مشتریان
– کارکنان القا کننده صمیمیت به مشتریان
ج- قابلیت اطمینان

 
 
– حفظ سفارش های عاری از خطا
– قابلیت اطمینان در بررسی مشکلات خدمت به مشتریان
– ارائه خدمات تعهد شده
– ارائه خدمات در زمان قول داده شده
– اجرای خدمات به صورت صحیح و در اول وقت
د- مسئولیت و پاسخگویی
– آمادگی برای پاسخگویی به سؤالات مشتریان
– نگهداری مشتریان به صورت مطلع در هنگامی که خدمات انجام می شوند
– ارائه سریع خدمات به مشتریان
– خواستار مند بودن در جهت کمک به مشتریان
ح- همدلی
– راحت بودن ساعات کاری اداری و تجاری
– توجه منحصر فرد به مشتریان
– کارکنانی که نیازهای مشتریان را بفهمند
– مد نظر قرار دادن بهترین علاقه های مشتریان
– کارکنانی که با مشتری به صورت مشتاقانه مواجه شوند (سلطانی، صارمی، ۲۰۰۷ ).

۲-۱۲ روش جوران
یکی از مواردی که باعث کاهش هزینه های محصول می شود، کاهش هزینه های کیفیت است. به هر حال روش جوران اولین روشی است که در زمینه هزینه یابی کیفیت ارائه شده که امروزه به روش سنتی معروف شده است. در این روش هزینه های کیفیت به چهار بخش به شرح زیر تقسیم می شوند :
الف- هزینه های شکست داخلی : هزینه هایی که برای ارزیابی، تصحیح و یا جایگزینی محصول قبل از اینکه محصول به دست مشتری برسد را شامل می شود.
ب- هزینه شکست خارجی : هزینه ای است که برای ارزیابی، تصحیح و یا جایگزینی بعد از اینکه محصول به دست مشتری رسید، صورت می گیرد.
ج- هزینه های ارزیابی : هزینه مربوط به سنجش یا ممیزی محصولات یا خدمات به منظور اطمینان از استانداردهای کیفی در این دسته قرار دارد.
د- هزینه های پیشگیری : هزینه ای است که برای پیشگیری از وقوع ضایعات کالاها و یا جلوگیری از تولید محصولات با کیفیت بد باید پرداخت شود.
آنچه که مسلم است، هزینه کردن در سطح پیشگیری همواره مقرون به صرفه تر از سطح ارزیابی و شکست خواهد بود. این مدل بر بسیار زیاد و غیر قابل مقایسه بودن هزینه های کیفیت برای محصولات در دست مشتریان تأکید می کند (امامی، ۲۰۰۷).
دکتر جوزف جوران نیز همانند دکتر دمینگ به دلیل توصیه هایی که به ژاپنی ها داشت شهرت یافت. او بیشتر بر مشتری تاکید می کرد، همچنین یکی دیگر از نظرات وی این بود که سازمانها بایستی هزینه کیفیت را کاهش دهند که با رویکرد دمینگ که هزینه کیفیت را نادیده می گیرد تفاوت دارد. جوران کیفیت را « مناسب برای استفاده» تعریف می کند و یک رویکرد ده ماده ای به کیفیت دارد که عبارتند از :
از نیاز به ارتقا آگاه شده و برای آن فرصتی فراهم نمایید
برای ارتقا هدف تعیین نمایید
برای دستیابی به هدف سازماندهی نمایید
آموزش دهید
برای حل مشکل، پروژه اجرا نمایید
پیشرفت را گزارش دهید
تقدیر کنید
نتایج را منتقل نمایید
موفقیت را حفظ نمایید
برنامه ریزی سالانه حرکت را حفظ نمایید
شهرت جوران نتیجه ی مفهوم هایی مانند « نقاط ضعف»، «وجوه سه گانه کیفیت» و « مشتری درون سازمانی» می باشد که توسط وی ارائه شده اند. وی همچنین به خاطر تحلیل پاره تو در شرکتها اعتبار دارد. وجوه سه گانه کیفیت جوران عبارتند از :
برنامه ریزی کیفیت
کنترل کیفیت
بهبود کیفیت
این سه وجه را می توان بخش یکپارچه ای از اقدامات کیفی در نظر گرفت که برای حصول کنترل در سطح عملکردی، بایستی برنامه ریزی شوند. این برنامه ریزی بیشتر برای بهبود به صورت پروژه، تا مرحله ای پیش می رود که سیستم به نقطه عطفی در سطح بهبود عملکرد دست یابد. این سازماندهی روشمند اقدامات کیفی را نهادی موسوم به شورای کیفیت که برقرار کننده هدفهای کیفی و تعیین کننده ی ابزار اجرای بهبودها می باشد، هماهنگ می نماید. این گروه، مدیران شرکتها را از جریان کار بهبود کیفیت مطلع کرده و آنها را درگیر این کار نگه می دارد.
جوران معتقد است که با اندازه گیری و حل مشکلات