حقیقت، توانمندسازی به طور قطع به آزادی انتخاب عمل بیشتر منجر میشود. اما اینها فقط اهداف ابزاریاند و راهی برای بدست آوردن هدف حقیقی به شمار میروند. هدف حقیقی همیشه بهبود عملکرد است. به طور خلاصه اهداف مشخص توانمندسازی کارکنان را میتوان به شرح زیر برشمرد:

دادن مسئولیت تجزیه و تحلیل مداوم مشاغل به همه کارکنان به منظور انجام توسعه شیوه های کاری اثربخش در ارتباط با مشتریان و ذینفعان
واگذاری مسئولیت ایجاد اهداف عملکرد، راهبردهای عملکرد و سنجش عملکرد به تیمهای کاری در ارتباط با مشتریان و ذینفعان
سهیم نمودن مجموعه کلی سازمان در تصمیمات مهم مدیریت، مانند برنامههای راهبردی توسعه، تدوین خط مشیهای کارگزینی و برنامههای کاری
درگیر نمودن مستقیم کارکنان در فرآیندهای کاری همراه با بهبود مستمر آن فرآیندها
فراهم نمودن موجبات رضایت شغلی کارکنان و کاهش اضطرابهای روحی آنان
ایجاد احساس سودمندی در اعضای سازمان از طریق شناخت و حذف شرایطی که موجبات تضعیف قدرت آنان را باعث می گردد
ارتقاء مهارت ها،روحیه تعاون و کارائی سازمان
افزایش احساس ارزشمندی کارکنان (پاکطینت و فتحی زاده، ۱۳۸۷).
کاربرد توانمندسازی در عبارات زیر بیان مىشود:
*در حد امکان دادن اختیار تصمیمگیرى به ردههاى پایین سازمان؛
*واگذارى حل مشکل به افرادى که به آن نزدیکترند؛

*افزایش احساس مالکیت افراد نسبت به کار و سازمانشان؛
*جلب اعتماد کارکنان به منظور انجام کارهاى درست(اثربخشى)؛

 

اینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  ۷۷u.ir  مراجعه نمایید

رشته روانشناسی و علوم تربیتی همه موضوعات و گرایش ها :روانشناسی بالینی ، تربیتی ، صنعتی سازمانی ،آموزش‌ و پرورش‌، کودکاناستثنائی‌،روانسنجی، تکنولوژی آموزشی ، مدیریت آموزشی ، برنامه ریزی درسی ، زیست روانشناسی ، روانشناسی رشد

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

*جلب اعتماد کارکنان به منظور انجام درست کارها(کارایی)(شریفزاده و محمدیمقدم، ۱۳۸۸)
علل گرایش سازمانها به توانمندسازی
محرکهای درونی و بیرونی متعددی سازمانها را بر توانمندسازی کارکنانشان ترغیب نموده است. مهمترین محرکهای درونی عبارتند از:
الف) بهرهوری
هر گاه از کیفیت و بهرهوری سخن به میان میآید، برنامههای توانافزایی در زمره اجزای تفکیک ناپذیر موضوع قرار میگیرد. ارتباط توانمندسازی و بهرهوری سازمانی را میتوان یک ارتباط دوسویه تلقی کرد. بدین ترتیب که تحلیل مسئولیتها، تعیین وظایف و اختیارات و بهبود سطح دانش تخصصی کارکنان برای انجام مسئولیتهای تعریف شده، نهتنها به ارتقای توانکاری سازمان و نهایتاً بهبود بهرهوری خواهد انجامید؛ بلکه کارکنان را از یک مدل ذهنی انعطافپذیر و پویا که همواره پذیرای ایدهها و راهحلهای جدید خواهند بود، نیز برخوردار میسازد. از طرف دیگر، برنامههای تواناسازی موجب تغییر در مسئولیت مدیریت و کارکنان نیز میگردد. زمانی که توانایی کارکنان افزایش مییابد، سبک مدیریت از نظارت نزدیک به سمت نظارت هدایتی و تفویضی تغییر مییابد. این تغییر سبک، باعث تغییر در مسئولیتپذیری کارکنان میگردد، چرا که آنان با آزادی عملی که در انجام کارها به دست میآورند، خلاق و خود مدیر میگردند و این همان حلقه گم شدهای است که در ایجاد بهرهوری سازمانی میبایست مورد توجه قرار گیرد(هداوند و صادقیان، ۱۳۸۶)
کانتر معتقداست که نهنتها عملکرد سازمانی با توانمندسازی دیگران بالا میرود، بلکه بهرهوری جامعه نیز با افزایش سطح مهارتها ارتقا مییابد(فرهنگی و اسکندری، ۱۳۸۲).
ب) ایجاد تحول در سازمان
توانمندسازی کارکنان برای انجام اقداماتی فراگیر در زمینه تغییر و تحول، مستلزم تحول سازمانی است. تحولات درون سازمانی بزرگ به ندرت بدون مساعدت افراد رخ میدهد، اما اگر کارکنان احساس کنند فاقد قدرتند، عموما به این امر کمک نمیکنند. اینجاست که توانمندسازی معنی مییابد. یکی از مهمترین مبانی تحول سازمانی، بکارگیری مدل مشارکت در توانمندسازی است. مشارکت در برنامههای تحول سازمانی مختص نخبگان یا افراد سطح بالای سازمان نیست؛ بلکه باید به طور وسیعی در سراسر سازمان گسترش یابد. افزایش مشارکت و توانمندسازی از عمدهترین اهداف اصلی و ارزشهای والای حوزه تحول سازمان بودهاند(پاکطینت و فتحی زاده، ۱۳۸۷). این مبانی تحول سازمان، هم در عمل و هم از طریق تحقیق، اعتبار خود را ثابت نموده است تحقیقات مربوط به پویاییهای گروهی، در دهه های ۱۹۴۰و ۱۹۶۰ رشد فزایندهای یافت. این تحقیقات ثابت نمود که مشارکت و دخیلشدن در امور مورد علاقه بیشتر افراد بوده، توانایی بهبود عملکرد و ارائه راهحلهای بهتری را برای مشکلات موجب میشود و پذیرش تصمیمات از جانب افراد مشارکتکننده را بیشتر مینماید. این تحقیقات روشن ساخت که چنین پویاییهای گروهی، مقاومت در برابر تغییر را کاهش، تعهد به سازمان را افزایش و سطح فشار روانی راتقلیل، لذا افراد احساسات بهتری را ابراز میکنند. مشارکت نیرویی قدرتمند است، لذا مورد علاقه افراد میباشد و به طور قابل ملاحظهای عملکرد فردی و سازمانی را بهبود میبخشد. برای توانمندسازی، باید به افراد قدرت داد .این مهم از طریق اختیاردهی به افراد برای مشارکت، اتخاذ تصمیمات، ابراز عقیده، اعمال نفوذ و همچنین مسئولیتدهی به آنان محقق میشود به همین علت است که مشارکت، شکل موثری از توانمندی است .مشارکت، توانمندسازی را افزایش میدهد و توانمندسازی نیز در عوض عملکرد و سلامت فردی را بهبود میبخشد (همان)
ج) امنیت شغلی
در زندگی سازمانی، امنیت شغلی از جمله مسائلی است که کارکنان سازمانها را به خود مشغول میسازد و بخشی از انرژی روانی و فکری سازمانها صرف آن میگردد. در صورتی که کارکنان به سطح مطلوبی از آسودگی خاطر دست یابند، با فراغ بال، توان و انرژی فکری و جسمی خود را در اختیار سازمان قرار میدهند و سازمان نیز کمتر دچار تنشهای انسانی میگردد. وقتی بحث امنیت شغلی مطرح میگردد، موضوع رسمی شدن و تضمین حقوق و مزایا در ذهن تداعی میشود. در صورتی که در دنیای امروز، امنیت شغلی در گرو رسمی شدن و استخدام مادام العمر نیست بلکه تواناسازی کارکنان محور امنیت شغلی است. منظور از امنیت شغلی این است که سازمان موجبات تواناسازی فرد را فراهم کند، به طوری که از نظر تخصصی و توانمندی، سازمان وابسته به فرد شود و در بیرون نیز به تخصص و توانمندی فرد نیاز باشد و این مستلزم آن است که سازمانها بستر لازم را فراهم کنند، تا کارکنان از ابعاد مختلف بالندگی لازم را کسب کنند(سلطانی، ۱۳۷۹)
همچنین محرکهای بیرونی و محیطی متعددی وجود دارد که از نظر نویسندگان و پژوهشگران، توانمندسازی کارکنان را در سازمان ضروری نموده است. مهمترین محرکهای بیرونی عبارتنداز:
الف) تأثیر فناوری بر محیطهای کاری
امروزه، فناوری جایگزین مشاغل تکراری شده است. این ابزارها تغییرات شدیدی در نوع مهارتهای مورد نیاز افراد و اعضای سازمانها ایجاد کرده است. بدیهی است برای رویارویی با چنین چالشی، کارکنان باید توانمند شوند یعنی در تمامی جهات رشد نمایند)پاکطینت و فتحی زاده، ۱۳۸۷).
ب) ضرورت انعطافپذیری سازمانها
در شکل سنتی سازمانها با ساختار سلسله مراتبی و قدرت متمرکز در راس هرم، تغییرات عمدهای در حال رخ دادن است. به اعتقاد بسیاری از مدیران عالی، در محیطی که شدت رقابت جهانی و فناوریهای نوین از ویژگیهای آن به شمار میآید، دست بر داشتن از کنترل متمرکز باعث افزایش انعطافپذیری سازمانها خواهد شد. در این میان، توانمندسازی کارکنان بهترین فلسفه عدم تمرکز است)همان)
ج) افزایش انتظارات مشتریان
امروزه دامنه توقعات مشتریان در مورد کیفیت، قیمت و خدمات بسیار وسیع گردیده و وظیفهای دشوار را بر سازمان تحمیل کرده است به گونهای که اگر سازمان از عهده برآوردن این توقعات بر نیاید، بازار را از دست داده و مشتریان برای دریافت محصول و خدمات بهتر به سمت سازمانهای رقیب خواهند رفت. آگاهی از سلیقه تنوع مشتریان و اجابت خواستههای آنان، در اختیار داشتن منابع انسانی توانمند، را ایجاب میکند(همان)
د) قوانین و مقررات دولتی
در فصل نهم قانون مدیریت خدمات کشوری، توانمندسازی کارکنان در مواد۵۸ و ۶۲ مورد تأکید قرار گرفته است. ماده ۵۸ بیان میدارد که سازمان موظف است به منظور ارتقای سطح کارایی و اثربخشی دستگاه های اجرایی، نظام آموزش کارمندان دستگاه های اجرایی را به گونهای طراحی نماید که همراه با متناسب ساختن دانش،مهارت و نگرش کارمندان با شغل مورد نظر، انگیزه های لازم را در جهت مشارکت مستمر کارمندان در فرآیند آموزش تأمین نماید به نحوی که رابطهای بین ارتقاء کارمندان و مدیران و آموزش برقرار گردد و از حداقل سرانه ساعت آموزشی بر اساس مقررات مربوطه در هر سال برخوردار گردند)همان)
پیشنیازهای مورد نیاز برنامه های توانمندسازی کارکنان
از دیدگاه کلیفورد توانمندسازی کارکنان مستلزم سه پیشنیاز است “رفتارهای حرفهای”، “سبک رهبری” و”محیط” این پیشنیازها بستر لازم برای موفقیت برنامههای توانمندسازی را فراهم میآورند. همراه با این پیشنیازها، عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی بر عملکرد نیز میتوانند به صورت مکمل برنامهها عمل کنند(جلالى جواران و جلالى جواران، ۱۳۸۹)
ویژگیهای حرفهای :
رفتارهای حرفهای کارکنان همانند زمین حاصلخیزی است، که آماده کشت میباشد. رفتارهای حرفهای، پیشنیاز توانمندسازی کارکنان است. کارکنان باید به این احساس برسند که کارشان با ارزش است. آنان باید به عنوان عضو یک تیم، آماده بر عهده گرفتن مسئولیتها و پاسخگویی باشند. آموزش، ارشاد و راهنمایی، تعلق حرفهای و شبکهسازی از جمله رفتارهای حرفهای راهبردی برای توانمندسازی میباشند که در زیر مختصرا به آن میپردازیم:
۱) آموزش : آموزش، نوعی دانش و شناخت کلی به افراد میدهد تا بعنوان عضوی از یک تیم در تغییر یک سیستم فعالانه ایفای نقش نمایند که شامل فنون رهبری، مهارتهای حل مشکل، ارتباطات و آمادهسازی کارکنان میشود 
۲) ارشاد : اشاره به راهنماییهایی دارد که افراد با تجربه به افراد کم تجربه ارائه میدهند تا بیاموزند و رشد کنند. (مربیگری)
۳) تعلق حرفهای : افراد باید به حرفه خود عشق بورزند و تعلق حرفهای باعث رشد شخصیتی افراد شده و ابزاری را برای شکلهی به رفتار آنان فراهم میکند.
۴) شبکهسازی : تجلی ارتباطات درون سازمانی هستند نه سلسله مراتب، شبکه های واقعی شبکه های هستند که در محیط واقعی سازمان و نه در نمودار سازمانی شکل میگیرند، شبکه ها باعث تبادل سریع اطلاعات و بازخور در بین افراد شده و بر عزت نفس آنها میافزاید(پاکطینت و فتحیزاده ،۱۳۸۷)
۲) محیط : کارکنان به توانمندی دست نخواهند یافت مگر آنکه نیازهای اساسیشان در محیط کار ارضاء شود. و فرهنگی وجود د اشته باشد که به ارزشهایی چون اعتقاد متقابل، مشارکت فراگیر، کار گروهی و ریسکپذیری بها دهد(همان منبع)
۳) سبک رهبری: در ادبیات جدید مدیریت رهبری را هنر توانمندسازی دیگران مینامند و مدیران توانمند به خوبی میدانند که توانمندی و موفقیت آنها در گرو توانمندی و موفقیت گروه کاری آنهاست. چنین مدیرانی به عنوان یک هادی، مباشر، تسهیلکننده و مربی عمل میکنند و سعی میکنند کارکنان را از وابستگی به سمت عدم وابستگی و فراتر از آن، وابستگی متقابل(وابستگی مدیر و سازمان به آنها) سوق دهند(همان منبع).
سه کلید مهم برای ایجاد توانمندی در نیروی انسانی
هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیتهای ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب میشوند، از شروع تا پایان کار برنامه ریزی و اجرا میکنند، همه چیز را مدیریت میکنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم میکنند. مزیت تیمهای خودگردان در فراهم کردن رضایت شغلی، تغییر نگرش، تعهد کاری، برقراری ارتباط بهتر میان کارکنان و مدیران، اثربخشی بیشتر فرایندهای تصمیمگیری، بهبود و پیشرفت عملیات، کاهش هزینه ها و بهرهوری سازمان خلاصه میشود(میرمحمدی،۱۳۹۲)
الف) اولین کلید: تیمسازی را جایگزین سلسله مراتب کنید. توانمندسازى بدون ایجاد تغییرات مناسب در سلسله مراتب بوروکراسی سنتی غیر ممکن است و آن نیازمند یک ساختار سازمانی تخت با سطوح سلسله مراتبی کمتر و بهبود ارتباط بین تیمها میباشد(مجیدى، قهرمانى و محمودآبادى، ۱۳۸۷)
هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیتهای ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می‌شوند، از شروع تا پایان کار برنامه ریزی و اجرا میکنند، همه چیز را مدیریت می‌کنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم میکنند. این گروه از کارکنان از آغاز تا پایان، مسئول کل فرآیند تولید و ارائه خدمت، موظف خود خواهند بود. آنها مجازند تصمیم بگیرند و تصمیمات را اجرا کنند. ژاپنیها این گروه ها را حلقه کیفیت(QC)مینامند. این سبک از مدیریت سبب میشود، سازمان از سبک هرم سازمانی به سبک دایرهای در جهت بهبود کل سیستم سازمان تغییر جهت دهد. (جلالى جواران و جلالى جواران، ۱۳۸۹). این گروه ها از طریق گذراندن دوره های آموزشی قادرند مهارتهای لازم را کسب و درحین کار وابستگی کمتری به مدیران و سرپرستان احساس کنند. گروه های خودگردان در کار یکدیگر مداخله نمیکنند مگر آنکه گامی درجهت توانمندشدن باشد. مدیریت عالی سازمان بایستی نسبت به حمایت و پشتیبانی از گروه های خودگردان اعتقاد قلبی داشته باشد( آقایار ،۱۳۸۲)
ب) کلید دوم تسهیم اطلاعات: که به کارکنان اجازه میدهد موقعیتهای سازمان خود را بشناسند و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند. تسهیم اطلاعات با اعتمادسازی در سازمان، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز میشود و در نتیجه موجب افزایش احساس مسئولیتپذیری کارکنان میشود. یعنی اطلاعات لازم به آسانی دراختیار کارکنان قرار گیرد. دسترسی به اطلاعات باعث اعتمادبهنفس و آگاهی آنان از وضعیت فعلی سازمان شده و موجب تحکیم فرهنگ اعتماد و همدلی میشود. کارکنان اگر اطلاعــات کافی نداشته باشند قادر به تصمیمگیری صحیح نیستند. دسترسی کارکنان به اطلاعات باعث احساس تعلق، بهبود عملکرد و احساس مسئولیت کارکنان میشود. اطلاعات خون حیات توانمندسازی است(آقایار ، ۱۳۸۲).
ج) کلید سوم: خود مختاری و استقلال کاری: باید در چارچوب مرزهای مشخص باشد تا از اتلاف انرژی بیهوده جلوگیری کند. عوامل تعیینکننده مرز فعالیتها عبارتند از:
ماموریت یا فلسفه وجودی سازمان: یعنی هدف از تشکیل یا کسب و کار سازمان چیست؟ 
ارزشها: حدود فعالیت شما چیست؟ 
تصورات: تصویر شما از آینده چیست؟ 
اهداف: چه چیزی، چه وقت، در کجا و چگونه انجام دهید؟ 
نقشها: چه کسی، چه کاری با چه نوع ساختار سازمانی انجام دهد و در انجام کار چگونه حمایت میشود؟ بسیاری از مدیران معمولاً از تفویض اختیار هراس دارند. زیرا معتقدند مهمترین عامل بقا سازمانشان که کسب درآمد و سود است به خطر میافتد. البته این دیدگاه زمانی درست است که اختیار تصمیمگیری به کارکنان ناتوان واگذار گردد (آقایار ،۱۳۸۲).
مزایای توانمندسازی منابع انسانی
توانمندسازی سبب افزایش حق انتخاب داشتن افراد، در گرفتن تصمیم در حوزه شغلیشان میشود که این امر منفعت زیادی را برای سازمان به ارمغان میآورد(نومان، منسورکن و احسون، ۲۰۱۰).
کارکنانی که خود را توانمند مییابند با تعارض و ابهام در نقش کمتری مواجه میشوند، به این دلیل که