دانلود پایان نامه

کنیم تا فرد در مسیر پیشرفت استوار قرار گیرد و به استمرار و تداوم آن دلگرم باشد.این کار انگیزه آفرین است.(حیدر تورانی،۱۳۸۶ :۳۳ ).
۳ – ۲ – ۲ انگیزش موفقیت

مک کله لند در حدود ۴۵ سال پیش نظریه انگیزش موفقیت را مطرح کرد به طوری که وینتر باتام گزارش می کند این نظریه بر مبنای نظریه معروف ماکس وبر درباره علل پیدایش نظام سرمایه داری نوین در مغرب زمین بیان شده است. وی نظریه های مک کله لند و ماکس وبر را بررسی کرد و به این نتیجه رسید، که مبانی اخلاقی مذهب پروتستان موجب شده است به ویژه در خانواده های طبقه متوسط مغرب زمین روش های تربیتی ملایم اعمال شود و به خصوص پسران در جهت کسب استقلال سوق داده شوند و انگیزه موفقیت در آنان رشد یابد.(مرتضوی، ۱۳۷۰، ص ۴۵)
دیوید مک کله لند و اتکینسون در تحقیق خود نشان داده اند که مقدار انگیزش و کوشش تا زمانی که احتمال موفقیت به پنجاه درصد برسد بالا می رود و پس از آن سیر نزولی دارد حتی اگر موفقیت به همان صورت سابق به صعود خود ادامه دهد. این ارتباط را می توان در یک منحنی به شکل زنگ نشان داد. تصویر زیر نشان می دهد که اهداف تقریباً غیر ممکن و یا فی الواقع حتمی الوصول موجب انگیزش نمی شوند.(هرسی و پاول و دیگران، ۱۳۷۳)

حداکثر

قدرت انگیزش

حداقل ۰۰/۱% احتمال موفقیت ۵۰%

 

اینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  ۷۷u.ir  مراجعه نمایید

رشته روانشناسی و علوم تربیتی همه موضوعات و گرایش ها :روانشناسی بالینی ، تربیتی ، صنعتی سازمانی ،آموزش‌ و پرورش‌، کودکاناستثنائی‌،روانسنجی، تکنولوژی آموزشی ، مدیریت آموزشی ، برنامه ریزی درسی ، زیست روانشناسی ، روانشناسی رشد

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

ارتباط میان انگیزش و احتمال موفقیت(هرسی، پاول و دیگران، ۱۳۷۳، ص ۵۸)

۴– ۲ – ۲ قدرت انگیزش
هر فردی صدها نیاز دارد. همه این نیازها در شکل دادن به رفتار او رقابت می کنند. پس چه عاملی موجب می شود که شخص از میان این نیازها، یکی از طریق فعالیت ارضاء میکند؟ نیازی که بیشترین قدرت را دارد در لحظه خاصی از زمان موجب فعالیت می گردد. نیازهای ارضاء شده قدرتشان کاهش می یابد و طبعاً افراد بر نمی انگیزاند تا برای ارضای آنها هدفهایی را جستجو کنند. نیرومندترین نیاز تکلیف رفتار را تعیین می کند.
یک مدیر با هر چه بیشتر نزدیک کردن خود به واقعیت (زیردستانش واقعاً چه می خواهند) غالباً می تواند بر اثربخشی خود در کارکردن با آنها بیفزاید. یک مدیر باید افراد خود را بشناسد تا متوجه شود چه چیزی در آنها ایجاد انگیزش می کند. او نمی تواند صرفاً به مفروضات متکی باشد. حتی اگر مدیری از یک کارمند بپرسد که راجع به چه چیز معینی چه احساسی دارد، این کار لزوماً به بازخورد مناسبی منتج نمی شود. کیفیت ارتباطاتی که کارکنان یک مدیر با وی برقرار می کنند غالباً مبتنی بر رابطه ای است که میان او و افرادش طی یک مدت زمان طولانی استوار گردیده است.(هرسی و بلانچارد، ۱۳۸۵، ص ۱۸)
۵ – ۲ – ۲ روش های افزایش انگیزه
در واقع با این روش ها بدنبال راه های عملی افزایش انگیزه در افراد می باشیم. البته موضوع انگیزش بسیار پیچیده بوده و هیچ گاه با یک روش خاص نمی توان انگیزش را در افراد افزایش داد. بکارگیری روشها و فنون افزایش انگیزه یکی از وظایف مهم و دشوار مدیران می باشد، که به برخی از آنها اشاره می شود: (اصغر مشبّکی، ۱۳۷۷: ۱۴۸).
توسعه شغلی
یکی از روش های بسیار مشهور در افزایش انگیزش توسعه شغلی می باشد.توسعه شغلی عبارت است از افزایش و گسترش محتوی یک شغل بوسیله افزایش تعداد و تنوع تعداد وظایف مختلف در سطح قبلی شغل و به عبارت دیگر میدان عمل شغل افراد را گسترش دادن.
به عنوان مثال اگر وظیفه کاری شخصی در خط مونتاژ کارخانه اتومبیل، بستن چرخ عقب اتومبیل می باشد. با بهره گرفتن از روش توسعه شغلی فرضا می توان اختیار داد که پیچ چهار چرخ را محکم کند.همانطور که می بینیم سطح وظیفه کارگر بالا نرفته است و در همان سطح اول تعداد وظایف بیشتری را انجام می دهد.
توسعه شغلی سبب می شود که مشاغل از حالت تکراری و یکنواختی خارج شده و بدین ترتیب با متنوع ساختن شغل در مشاغل ایجاد انگیزه شود. (اصغر مشبّکی ،۱۳۷۷: ۱۵۰).

غنی سازی شغل
برخلاف توسعه شغلی در غنی سازی شغل نه تنها به شخص تعداد وظایف بیشتری محول می شود، بلکه به وی اختیار داده می شود که در سطحی بالاتر به فعالیت پردازد.

غنی سازی شغل عبارتست از فرایندی که بواسطه آن به کارکنان مسوولیت بیشتری واگذار می شود.گفتنی است که مفهوم غنی سازی شغل برگرفته از نظریات هرزبرگ می باشد زیرا در غنی سازی شغل بر رضایت شغلی تاکید می شود.و تئوری هرزبرگ نیز بر انجام فعالیتهایی تاکید دارد که رضایت شغلی بیشتری را فراهم آورد. (اصغر مشبّکی، ۱۳۷۷: ۱۵۱).
گردش شغلی
اگر بتوان افراد را در مشاغل هم خانواده و همگون که با آنها آشنایی دارند،جابجا نمود،گردش شغلی ایجاد می شود.به واسطه این کار افراد با مشاغل بیشتری آشنا شده و در کار خود از تنوع و گوناگونی بالاتری برخوردار می گردند و انگیزه کار در آنان تقویت می شود. مزایای گردش شغلی بر کسی پوشیده نیست، این کار افق دید کارکنان را وسیع می کند و آنها را در مسیر یک سلسله از تجارب می گذارد. یکنواختی که پس از حصول مهارتهای لازم برای ادای تکلیف عارض می شود،با انتقال ها کاهش پیدا می کند و از آنجا تجارب گسترده تر نیست، درک فعالیتهای دیگران در درون سازمان بیشتر می شود. ولی یکی از اشکالات عمده آن این است که سازمان باید خود را برای مقابله با مسائل روز به روز که از انجام دادن تکالیف تازه بدست کارکنان بی تجربه و از تصمیم گیری مدیران منتقل شده ای که بر اساس تجربه اندک در کار فعلی عمل می کنند،ناشی می شود، مجهز کند. (اصغر مشبّکی، ۱۳۷۷: ۱۵۱).
مشارکت
یکی دیگر از روشهایی که در بالا بردن انگیزش از آن استفاده می شود، مشارکت می باشد. تعداد محدودی از افراد هستند که با بهره گرفتن از روش مشارکت، برانگیخته نمی شوند. بدون هیچ شکی، بیشتر افراد مرکز عملیات سازمان، اطلاعات زیادی در مورد مسائل و مشکلات و همچنین راه حلهای مختلف دارند. لذا، نوع صحیح مشارکت هم منجر به افزایش انگیزه می شود و هم معلومات ارزنده ای در اختیار موسسه می گذارد.مشارکت هم چنین وسیله ای برای شناخت محسوب می شود. اما، مدیران غالبا فکر می کنند که بواسطه مشارکت کارکنان در کارها، موقعیت آنها ضعیف می شود. البته اگر چه مدیران مشارکت فرو دستان را در موضوعات مختلف توصیه می کنند اما در موضوعاتی که مربوط به تصمیم گیری خود مدیران می شود، متاسفانه باید خود آنها تصمیم بگیرند. (اصغر مشبّکی، ۱۳۷۷: ۱۵۳).
۶ – ۲ – ۲ اهداف کلیدی برای ایجاد و حفظ انگیزش در کار
برای آنکه علاقه و شیفتگی را که کارکنان در ابتدای شروع کار خود دارند حفظ کنیم، مدیریت باید سه هدفی را که عده زیادی از کارکنان در کار خود در پی آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده کند. این اهداف عبارتند از
برابری : در مسائلی مثل دستمزد، مزایا و امنیت شغلی با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود.
موفقیت : احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما.
همراهی و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همکاران.
برای نگهداری یک نیروی کار علاقه‌مند، مدیریت باید تمام این اهداف را تأمین کند. در شرکتهایی که فقط یکی از این اهداف تامین می شود، کارکنان یک سوم علاقه‌مندی کارکنانی را دارند که شرکتهایشان تمام این اهداف را برآورده می سازند. این اهداف نمی‌توانند جایگزین یکدیگر شوند. شناختن و درک کردن صحیح پرسنل نمی تواند جایگزین دستمزد خوب شود، پول نمی تواند جایگزین حس افتخار و سربلندی از انجام یک کار شود و سربلندی به تنهایی هیچ تضمینی ایجاد نمی کند.
تأمین این سه هدف، هم به سیاستهای یک سازمان بستگی دارد و هم به عملکرد روزمره مدیران که به صورت فردی انجام می‌گیرد. اگر یک شرکت مدیریت با استعدادی داشته باشد [سعی کند که خیلی خوب شرکت را مدیریت کند]، یک مدیر بد می‌تواند این مدیریت خوب را در قسمت زیر نظر خودش خراب کند. و برعکس؛ مدیران باهوش و همدل [با کارکنان] می‌توانند با ایجاد علاقه و تعهد در زیر مجموعه خودشان، بر مقدار زیادی بی مدیریتی یک شرکت غلبه کنند. در حالی که مدیران به صورت فردی نمی توانند همه تصمیمات رهبری(مدیران رده بالای سازمان) را کنترل کنند، با این حال می توانند یک نفوذ عمیق بر انگیزش کارکنان داشته باشند. مهمترین مسئله در انگیزه دادن به پرسنل، ایجاد حس امنیت برای آنهاست، بدین معنی که آنها ترسی نداشته باشند از اینکه اگر عملکرد آنها عالی نباشد، شغل آنها در خطر خواهد بود. کارکنان باید حس کنند که اخراج کردن آنها آخرین راه چاره است و تنها راه برخورد با مشکلات نیست.
اما ایجاد حس امنیت فقط آغاز کار است. اگر هر یک از ۸ مرحله زیر درست به کار برده شوند، می توانند نقش کلیدی را در تامین اهداف کارکنان شما برای کسب موفقیت، برابری و همراهی بازی کنند و آنها را قادر سازند تا شور و شوقی را که در زمان استخدام و شروع به کار داشتند، حفظ کنند.
موفقیت
یک هدف الهام بخش را القا کنید.
یک عامل مهم برای ایجاد اشتیاق (علاقه) در کارمندان، وجود یک هدف سازمانی مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع برای کارمندان، هدف انجام کار، خیلی اهمیت دارد. آنها باید بدانند که برای چه در این شغل استخدام شده اند و هدف از انجام این شغل چیست. بنابراین، «دلیلی برای بودن» یا «دلیلی برای این جا بودن» برای پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت. هر مدیری باید قادر باشد تا خیلی سریع یک هدف قدرتمند را برای واحد خودش بیان کند. به مثال زیر در مورد هدف یک شرکت توجه کنید. در این مثال یک گروه سه نفره که در یک موسسه بیمه کار می کنند، هدف از کار خود را این چنین توضیح می دهند:
کار بیمه ها در ارتباط با مردم است. کار بیمه این نیست که مثلاً شما فرم های بیمه را چگونه پر کرده اید یا اینکه چک ها را چگونه نوشته اید. بیمه یعنی اینکه وقتی مردم بیمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار می گیرند، یا وقتی مشکلی دارند چگونه به آنها کمک می شود.» این توضیح بسیار موثر است، زیرا در شرکت کوچکی تهیه شده است که تحت نظر یک هیئت رئیسه پرقدرت و(سخنران سخنور) قرار ندارد و شرکتی است که معمولاً با قوانین و مقررات اداری (بوروکراتیک) شناخته می شود. کسانی که این توضیح را ارائه کرده اند واقعاً درک و احساس درستی از کار خود داشته اند، زیرا که تمرکز آنها بر نکته صحیحی است، چون بر نتیجه کار (مردم) تأکید دارند، تا بر وسایل و ابزارهای انجام کار (پر کردن فرم های بیمه). شرح شغل، ابزار قدرتمندی است. اما به همین اندازه هم مهم است که مدیر بتواند موضوع را برای زیردستان شرح دهد و قادر باشد تا برای بیان دلیل انجام وظیفه، با آنها ارتباط برقرار کند.
کارکنان را درک کنید.
مدیران باید اطمینان حاصل کنند که تمام همکاری های یک کارمند، چه بزرگ چه کوچک، مورد توجه قرار گرفته است. شعار بسیاری از مدیران این است که «چرا باید برای انجام کاری از کسی تشکر کنم که او برای آن کار دستمزد می گیرد؟» کارمندان این نکته را بسیار بازگو می کنند چقدر به قدردانی اهمیت می دهند. کارکنان همچنین اعلام می کنند که چقدر ناراحت هستند زمانی که مدیران وقتی را اختصاص نمی دهند تا به خاطر انجام صحیح یک کار از آنها تشکر کنند، اما خیلی سریع آنها را به خاطر اشتباهات نکوهش می کنند. درک موفقیتهای فرد توسط دیگران، یکی از نیازهای اساسی انسان است‌. توجه و درک کردن کارکنان، فضایل و کمالات آنها را افزایش می دهد، یاری کردن باعث می شود که این کمالات بیشتر شود. دستی بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود» ، غذا خوردن با کارمند، اشاره کردن به کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداری انعطاف پذیری در زمان‌بندی برنامه ها، یک روز مرخصی یا حقوق تشویقی یا حتی یک پیغام تشکر روی میز، اندکی از صدها راهی است که مدیران به وسیله آن می توانند قدردانی خود را از یک کار خوب نشان دهند. چنین روشهایی بسیار موثر هستند، اگر که بی ریا باشند، با دقت انجام شوند و به وسیله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقویت شوند و همچنین جایگزینی برای آنها مطرح نشود. روش های دیگر به جای آن اعمال نشود.
برای کارکنان خود یک تسریع کننده باشید.
ترکیب کردن مدل فرمان دادن وکنترل کردن، یک راه مطمئن برای کاهش بی‌انگیزگی است. در عوض، نقش کلیدی خود را به عنوان تسریع کننده کارکنان تعریف کنید: این شغل شماست که انجام کارهای آنها را تسهیل می کند. گزارشهای شما، در این منظر، «مشتریان» (طرف مقابل) شما هستند[باید کارشان را راه بیاندازید]. نقش شما به عنوان یک تسریع کننده شامل یک سری فعالیت هاست: برای واحدهای دیگر و سطوح مدیریتی، نقش یک محور را ایفا کنید. برای آنکه علایقشان را بیان کنند، افراد را متقاعد کنید که شما آنچه که آنها برای موفق شدن نیاز دارند را در اختیارشان می گذارید.
آیا شما می دانید که چه چیزی برای کارکنان شما در انجام کارهایشان بیشترین اهمیت را دارد؟ از آنها سوال کنید نشستهای ناهار و گفتگوهای دوستانه با کارکنان برای این کار خیلی موثر است. اگر به هر دلیلی نمی توانید خیلی سریع به یک نیاز یا درخواست بخصوص رسیدگی کنید، خیلی صریح باشید و اجازه دهید تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه برای حل مسائل آنها عمل می کنید. [آنها را در جریان کار قرار دهید] این یک راه عالی برای ایجاد اعتماد است.
کارکنان خود را برای بهسازی هدایت کنید.
یک دلیل عمده که بسیاری از مدیران به زیردستان در بهبود عملکرد آنها کمک نمی کنند، این است که آنها نمی دانند چگونه بدون رنجاندن یا دلسرد کردن پرسنل این کار را انجام دهند. برخی از اصول اساسی زیر این مشکل را برطرف می کند.
کارکنانی که عملکرد کلی آنها رضایت بخش است، باید از این موضوع با خبر بشوند. اگر کارکنان بدانند که مدیریت به طور کلی از کار آنها خشنود است و حتی در حال کمک کردن به آنهاست، برای بهتر انجام دادن کار، پذیرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقای آن عمل خواهند کرد.
محدودیتهایی که فاصله [دوری از کارکنان] ایجاد می کند، مانع می شوند از اینکه شخصی بازخورد معنی داری را به طور کامل دریافت کند، بازخوردی که در آن شناخت یک جزء مرکزی است ، اما این نکات کلیدی باید اساس هر طرح بازخوردی باشد:
بازخورد عملکرد همان ارزشیابی سالانه نیست. بازخورد عملکرد واقعی را اگر امکان دارد زمانی که کار تمام شده باشد بگیرید. ارزشیابیهای سالانه رسمی را برای جمع بندی سال به کار ببرید، کارمند را با اشتباهات گذشته اش تحت فشار نگذارید.
این را تشخیص دهید که کارمندان می خواهند بدانند که چه موقع کم کاری کرده اند. از اینکه کارکنان یک انتقاد شایسته را دریافت کنند، نترسید؛ کارکنان شما نیاز دارند بدانند که چه موقع خوب عمل

مطلب مشابه :  شرکت تندیس تولید کننده برترین محصولات سلولزی و بهداشتی

دسته‌ها: اخبار

دیدگاهتان را بنویسید