پایان نامه های ارشد سری هشتم

بررسی رابطه بین مدیریت دانش و جهت گیری استراتژیک با در نظر گرفتن نقش نوآوری و …

۲-۴-۵٫ مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد، به عنوان یکی از نظام‌ های مدیریت منابع انسانی نقش مهمی را در بهبود عملکردکارکنان‌ وهمسویی عملکردآنان بااهداف کلان سازمان ها و در نتیجه بهبود عملکرد سازمان ها ایفا می‌نماید. اماطراحی، استقرار واجرای این نظام، بدون جلب حمایت مدیریت ارشد هرمجموعه، نه تنها ضمانت اجرایی نظام طراحی‌ شده را زیر سوال خواهد برد، اثربخشی آن را نیز کاهش می‌دهد. بیشتر مدیران به اهمیت مدیریت‌ عملکرد، دربهبود عملکردکارکنان‌ وهمسویی عملکرد آنان با هدفهای‌ شرکت وافزایش اثربخشی نظام مدیریت‌ منابع انسانی،(شامل:جبران خدمت، توسعه‌ وجانشین‌ پروری) پی‌ برده‌اند. با این وجود تحقق نظام مدیریت‌ عملکرد در سازمان‌ ها، هنوز یکی از چالش های دایمی مدیریت سازمان ها محسوب می‌شود (اویسی و سهرابی، ۱۳۸۷: ۶۱). در دو دهه اخیر، مدیریت عملکرد سازمانی به یکی از موضوع های مورد توجه و جذاب تبدیل شده است و این تمایل هم در زمینه‌های تحقیقاتی و هم در زمینه های کاربردی به بروز نوآوری های بسیاری منجر شده است (لی[۱۵]، ۲۰۰۰: ۴). مدیریت عملکرد وقتی بیشترین تأثیر را بر مجموعه خواهد داشت که اهداف آن به‌ طور وسیع به پرسنل منتقل شود و مجموعه سازمان آن‌ را درک کنند. از آن جا که یکی از اهداف مدیریت‌ عملکرد جلب رضایت افراد است و رضایت هم‌ عبارت است از طرز تلقی و احساس مثبت افراد از فرهنگ سازمان، بنابراین مدیریت عملکرد تلاش‌ می‌کند تا بین نیاز های فردی و فرهنگ سازمانی‌ هماهنگی لازم را ایجاد کند تا رضایت حاصل‌ شود. پس مدیریت عملکرد به نوعی با فرهنگ‌ سازمانی ارتباط داشته و این ارتباط از طریق متغیر تکنولوژی، هرگاه با فراهم همخوانی داشته‌ باشد، مؤثر خواهد بود.
مدیریت عملکرد به دنبال شناخت باورها و ارزش‌ های ضعیف و هنجار های ناخواسته و نیز تقویت باورها و ارزش‌ ها و هنجار های مطلوب و تثبیت فرهنگ مناسب و مؤثر بوده و سعی در کنترل، هدایت و تغییر رفتارها از طریق تغییر نگرش و باورهای افراد دارد. پس باید در این امر، انتظارات سازمان به‌طور مداوم و مستمر به‌ کارکنان انتقال یافته تا موجب پرورش مهارت ها و قابلیت‌ های فردی آن ها شود. در این میان مدیریت‌ عملکرد برای بهبود عملکرد افراد از ابزار بازخورد نه به‌طور مقطعی بلکه به صورت مستمر، بدون‌ توقف و تعطیل استفاده کرده، همیشه کارکنان را به‌ این نکته متوجه می‌سازد که در آینده چه چیزی‌ برای سازمان حیاتی بوده و چه چیزی از آنها انتظار می‌رود و براساس آن چه چیزی ارزیابی خواهد شد (الماسی، ۱۳۸۴: ۳۰).
۲-۴-۶٫ مدل‌ها و ابزارهای مدیریت عملکرد:
امروزه مدل ‌ها و ابزار های متنوعی در مدیریت عملکرد وجود دارد که برای طراحی و اجرای یک برنامه مدیریت‌ عملکرد انتخاب آن ها امری ضروری محسوب می‌شود. مدل ‌ها نسبت به ابزار ها از جامعیت بیشتری برخوردارند بطوری که، مدل‌ های مدیریت عملکرد در یک چارچوب‌ کلی، ساختار سازمان را مورد بررسی قرار می‌دهند. این‌ مدل ‌ها بر روی چگونگی دستیابی به اهداف یک سازمان‌ تأکید می‌ورزند. اگر چه مدل‌ های مختلفی وجود دارد، لیکن شالوده و هدف آن ها با یکدیگر مشابه بوده و در نهایت این مدل ‌ها در بهبود عملکرد یک سازمان مؤثر می‌باشند. از جمله مدل های عملکرد می‌توان از مدل‌ هایی‌ نظیر مدل دفتر حسابرسی کانادا، مدل خطی درون‌داد- برون‌داد، مدل دلفین، مدل کارت های امتیازی و…نام برد. از طرف‌ ابزار های مدیریت عملکرد نیز متنوع می‌باشند و هدف‌ آنها نیز بهبود کارایی سازمان است. لیکن این ابزارها برای یک وظیفه یا یک جنبه از عملکرد سازمان طراحی‌ می‌شوند و بدین ترتیب از محدودیت زمانی خاصی‌ برخوردارند. برخی از این ابزارها عبارتند از: شش سیگما، کایزن بلیتز، سیستم کیفیت ایزو ۹۰۰۱ و…(یارمحمدیان و همکاران،۱۳۸۷: ۷۱). در ادامه به بررسی برخی از مدل های مطرح شده در حوزه عملکرد می پردازیم:
الف- مدل دفتر حسابرسی عمومی کانادا
این مدل توسط دفتر حسابرسی کانادا ارائه گردیده‏ است و در ۹ گام به شرح زیر می‏باشد: تشخیص نقش برنامه در میزان دستیلبی سازمان به‏ اهداف استراتژیک خود تعیین فعالیت ها و برون دادهای کلیدی سازمان جهت‏ تامین اهداف آن‏ شناسایی پاسخ خواهان، مشتریان و گروه های ذی‏نفع‏ خدمات سازمان تعیین اهداف برنامه و نتایج حاصل از آن‏ تعیین اهداف عملکرد و راهای دستیابی به اهداف‏ سازمان‏ تعیین شاخص‏ های بالقوه عملکرد جهت برآورد فاصله بین وضع موجود و مطلوب و اجرای اقدامات‏ اصلاحی‏ جمع‏آوری اطلاعات پایه برای شاخص‏ها از شواهد موجود و قابل دسترسی در سازمان‏ ارزیابی کفایت شاخص‏های عملکرد از نظر میزان‏ دستیابی سازمان به اهداف سازمان‏ استقرار نظام پاسخ‏گویی برای تشخیص ارتباط بین‏ نتایج، برون‏داد ها، فعالیت ها و منابع. بنابراین دفتر حسابرسی کانادا برای بررسی عملکرد این‏ دفتر، از این مدل استفاده می‏کند. اساسی‏ترین گام در این‏ مدل تعیین اهداف استراتژیک است و پس از آن باید فعالیت ها و بویژه برون‏داد های کلیدی مشخص و شاخص های عملکرد برای تشخیص فاصله بین وضع‏ موجود و مطلوب دقیقاً تعیین شود تا بتوان نظام‏ پاسخگویی در سیستم استقرار یابد (یارمحمدیان و همکاران،۱۳۸۷: ۷۲).
ب- مدل سازمان بهداشت جهانی
سازمان بهداشت جهانی معتقد است: باید عملکرد کارکنان نسبت به اهداف سیستم مورد ارزیابی قرار گیرد. بدین لحاظ برای استقرار یک مرجع معتبر باید از شاخص‏های ویژای برای بررسی عملکردمنابع انسانی‏ استفاده کردتا کارکنان سازمان بتوانندبه وسیله این‏ شاخصهاخود را با سازمان های مشابه مورد مقایسه قرار دهند تا بدین ترتیب بتوانند به تفاوت عملکرد سازمان‏ خود نسبت به سازمان‏های مشابه پی ببرند. پس مفروض‏ اساسی دراین مدل، مقایسهعملکردیک سازمان با سازمانهای مشابه می‏باشد. لیکن قبلاً باید اهداف و استراتژی‏های سازمانی مربوط و فعالیت ها و فرآیندهای آن‏ به دقت مورد شناسایی قرار گیرند. این مدل بر هفت‏ مرحله استوار است: شناسایی اهداف و تعیین استراتژی‏های سازمان‏ تعیین فرآیندهای حیاتی درون سازمان به همراه‏ درون‏داد و برون‏دادهای آن‏ مقایسه عملکرد این سازمان با سازمان های مشابه تعیین شکاف (فاصله) بین عملکرد این سازمان با سازمانهای مشابه جهت تشخیص نیازهای اساسی‏ کارکنان‏ تعیین معیار و شاخص عملکرد بر اساس‏ اولویت‏بندی نیازها جمع‏آوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل استخراج نتایج‏ حاصل از آنها بهبود مستمر فرایندها،تعیین نظام سنجش‏ عملکرد و اصلاح مداوم آن بر اساس نیازهای در حال‏ تغییر. سازمان بهداشت جهانی باهمکاری بانک‏ جهانی(۲۰۰۴)برای ارزیابی عملکرد سیستمهای بهداشتی‏ وطبقه‏بندی منابع آنسانی آنها با استفاده از مدل فوق، پس از شناسایی اهداف و درون‏داد، برون‏داد و فرایندهای سیستم و مقایسه آنها با یکدیگر اقدام به‏ طراحی شاخص های عملکرد منابع انسانی نمودند .برخی از این شاخص ها عبارتند از: درصد پست های خالی، نسبت‏ تجهیزات به کارکنان، نسبت نیروی انسانی به هزار نفر جمعیت وغیره (همان:۷۳).
پ- مدل سرآمدی
این مدل به عنوان ابزاری قوی برای سنجش میزان‏ استقرار سیستم‏ ها در سازمان ‏های مختلف بکار گرفته‏ می‏شود. به طوری که سازمان هم میزان موفقیت خود را در اجرای برنامه ‏های بهبود در مقاطع مختلف زمانی مورد ارزیابی قرار داده و هم عملکرد خود را با سایر سازمان‏ها به ویژه با بهترین آن ها مقایسه نماید. اما باید دانست که‏ مدل فوق بر اساس مفاهیم بنیادین سرآمدی بنا شده است‏ که سازمان را مقید به بکارگیری آن ها می‏کند: رهبری: تعیین چگونگی امکان توسعه و دستیابی به‏ مأموریت‏ها و چشم ‏انداز توسط رهبر خط مشی و استراتژی: استقرار یک استراتژی شفاف، جهت رسیدن به مأموریت ها و چشم‏اندازهای سازمان‏. منابع انسانی: مدیریت دانش و توانایی منابع انسانی و اجرای دقیق استراتژی ها. مشارکت ‏ها و منابع: مدیریت شرکا و منابع داخلی و خارجی سازمان در راستای خط مشی‏ها و استراتژی ‏ها. فرآیند ها: طراحی فرآیند ها در راستای خط مشی و استراتژی سازمان جهت جلب رضایت کامل مشتریان.‏ نتایج مشتریان: تعیین نتایج مرتبط با مشتریان بیرونی.‏ نتایج منابع انسانی: تعیین نتایج مرتبط با منابع انسانی.‏ نتایج جامعه: تعیین نتایج مرتبط با جامعه محلی، ملی‏ و بین‏المللی. نتایج کلیدی عملکرد: تعیین نتایج مرتبط با عملکرد. سیستم بهداشت اسپانیا (۱۹۹۵) از مدل سرآمدی برای‏ ارائه یک چارچوب مفهومی در بخش خدمات بهداشتی‏ منطقه‏ای جهت استقرار مدیریت کیفیت استفاده کرد و کلیه مفاهیم و معیارهای فوق را مدنظر قرار داد و بویژه‏ بر روی فرآیندها و نتایج مشتریان، منابع انسانی، جامعه و نتایج کلیدی عملکرد تاکید داشت. سیستم مراقبت‏ بهداشتی هلند(۱۹۹۹)نیز برای دستیابی به عملکرد مطلوب در سیستم‏های بهداشتی از مدل سرآمدی استفاده‏ کرد، پس ماهیت اساسی این مدل بهبود کیفیت عملکرد است که از طریق ارائه یک چارچوب برای مدیریت‏ کیفیت چنین مسأله‏ای امکان‏پذیر خواهد (نابیتز و کلازینگا[۱۶]، ۲۰۰۰: ۱۵).
ت- کارت امتیازی متوازن
یکی از مشهور ترین و شناخته شده ترین مدل های سیستم ارزیابی عملکرد مدل «کارت امتیازدهی متوازن» است که توسط «کاپلن و نورتن» در سال ۱۹۹۲ ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخص های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه های مختلف، پاسخ گویی به چهار سوال اساسی زیر را امکان پذیر میسازد.
۱ – نگاه ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)
۲ – در چه زمینه هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)
۳ – نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتری)
۴ – چگونه می توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری).
کارت امتیازدهی متوازن شاخص های مالی را که نشان دهنده نتایج فعالیت های گذشته است در بر می گیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخص های غیر مالی که به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آنها را کامل می کند. «کاپلن و نورتن» معتقدند که با کسب اطلاع از این چهار جنبه، مشکل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود کردن شاخص های مورد استفاده از بین میرود. همچنین مدیران مجبورخواهندشد تاتنها برروی تعداد محدودی از شاخص های حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد، از بهینه سازی بخشی جلوگیری می کند. مهم ترین نقطه ضعف این رویکرد آن است که به منظور ارائه تصویری کلی از عملکرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است. بنابراین، نه تنها به سطوح عملیاتی سازمان نمی پردازد بلکه حتی این قابلیت را نیز ندارد. همچنین چارچوب کارت امتیازدهی متوازن به عنوان ابزاری کنترلی و نظارتی ایجاد شده است و به بهبود توجه ای ندارد. اگرچه کارت امتیازدهی متوازن چارچوب ارزشمندی است که نواحی مهم و حساس را برای ارزیابی ارائه می کند ، اما در مورد اینکه چگونه می توان شاخص های مناسب را پس از شناسایی معرفی کرد و در نهایت در جهت مدیریت سازمان به کار برد، حرفی به میان نمی آورد. همچنین این مدل به جنبه رقبا هیچ گونه توجهی نمیکند و خواسته های تمامی ذی نفعان سازمان را در نظر نمی گیرد (نیلی و آدامز[۱۷]، ۲۰۰۰: ۱۹۶).
ث) هوشین کانری
تاریخچه پیدایش مدیریت هوشین به دهه ۱۹۶۰ بر می‌گردد. در این زمان از تلفیق دو نظریه مدیریت بر مبنای هدف و کنترل کیفیت آماری مدیریت هوشین به وجود آمد. مدیریت هوشین از اواخر دهه ۸۰ و اوایل دهه ۹۰ میلادی وارد ادبیات مدیریت غرب شده است.مدیریت هوشین کانری فرایندی است که طی آن استراتژی‌ ها و اهداف بلندمدت به صورت اهداف کوتاه مدت(معمولاً سالانه) و برنامه‌ های اجرایی تبدیل شده و به متولیان انجام فعالیت ‌ها انتقال می‌یابد و با تعیین شاخص‌ هایی میزان تحقق اهداف و اجرای برنامه سنجش و کنترل می‌شود. بازخور این سنجش در پایان دوره ارزیابی بر اهداف و استراتژی‌ ها اثر گذاشته و در به روز کردن آن کمک می‌نماید. مدیریت هوشین را می‌توان این گونه تعریف کرد:
نظامی‌ است برای ترجمه چشم انداز و اهداف سازمان به روش‌های عملی و قابل سنجش در سرتاسر سازمان. در این نظام اهداف کیفی به اهداف کمی و قابل حصول ترجمه می شود و بر مسایل اساسی و مهم به منظور بهبود تمرکز می‌شود. شکستن اهداف بلندمدت به اهداف کوتاه‌مدت بر اساس تجزیه و تحلیل واقعیات انجام می‌گردد. به این معنی که در پایان دوره ارزیابی و یا ابتدای تدوین استراتژی نظرات مدیران میانی و عملیاتی سازمان در رابطه با میزان اجرای برنامه‌ها، تحقق اهداف و تجزیه و تحلیل‌های محیطی، جمع آوری می‌شود. بر اساس این اطلاعات مسایل مهم و کلیدی که باید بر آن ها تمرکز شود تعیین و اولویت بندی شده و استراتژی ‌ها و اهداف بلندمدت تعیین یا به روز می شوند. سپس این اهداف با توجه به اولویت‌ بندی انجام شده به اهداف واحدها شکسته شده و این سیکل تکرار می‌شود.
علاوه بر موارد فوق مدیریت ارشد شرکت در پایان سال یک برنامه آسیب شناسی یا عارضه‌یابی را به اجرا درمی‌آورد تا بر اساس آنها راهنمایی‌هایی در موارد زیر کسب نماید:
اثربخشی روش‌ها و اهداف مشخص شده در هوشین
تغییرات محیطی اتفاق افتاده
اثربخشی برنامه‌های درازمدت و میان مدت(معماری استراتژیک،۱۳۸۹: ۷).
ج) بازخورد ۳۶۰ درجه:
براساس تحقیقات مجله فورچن‌ افزایش جهانی برای کاربرد مدل‌های کارت امتیازی متوازن و بازخورد ۳۶۰ درجه در نزد شرکت ها و سازمان‌ها روز به روز افزایش یافته است و این روش ‌ها بعنوان روش‌های کارآمد مورد توجه اکثر شرکت ها وسازمانها قرارگرفته‌اند. آغاز به کارگیری مدلهای ارزیابی عملکرد چند منبعی نخستین بار مورد استفادهء نیروهای‌ اطلاعاتی ارتش پادشاهی انگلیس در سال‌های ۱۹۴۰ تا ۱۹۵۰ قرار گرفت سپس در ایالات متحده‌ آمریکا نیز این نظام ارزیابی عملکرد در نیروی نظامی گسترش یافت. در دهه ۱۹۶۰ تا ۱۹۷۰ میلادی‌ این نوع نظام ارزیابی در بانک ‌های آمریکایی IBM و شرکت نفت خلیج در زمینه ارتقای شغلی‌ مورد توجه روسای آنان قرار گرفت در سال های ۱۹۸۰ تا ۱۹۹۰ یک سلسله تحقیقات درباره این نوع‌ مدل‌ های ارزیابی چند جانبه آغاز و در نهایت منجر به نگارش کتابی با همین عنوان گردید که تاثیر شگرفی در کاربرد این روش در سازمان ها گذاشت. مجله فورچن‌ در سال‌ ۲۰۰۰ اعلام کرد که امروزه در اکثر نقاط دنیا شرکت‌ ها از این ‌روش در جهت ارزیابی عملکرد خود استفاده می‌نمایند و تنها در آمریکا ۹۰% از هزار سازمان و شرکت موفق و ثروتمند از مدل‌های‌ ارزیابی بازخورد ۳۶۰ درجه بهره می‌برند، در تحقیقی تحت عنوان بازخورد ۳۶۰ درجه‌ تغییر در زندگی‌کاری مدیران از جامعه مورد بررسی مدیران بی‌شماری مدعی‌اند که بازخورد ۳۶۰ درجه اعتماد بنفس آن ها و بهبود حرکت را منجر شده است. برای اجرای هر روش بازخورد ۳۶۰ درجه ایجاد الگو های اجرایی امری ضروری است. در این‌ روش نحوه انجام ارزیابی براساس اصول مطرح شده در بازخورد ۳۶۰ درجه با توجه به سطح سازمان‌ طراحی می‌گردد. تجارب به روشنی موید این مسئله است که قبل از تدوین ابزارهای بازخورد ۳۶۰ درجه یک یا دو مدل اجرایی به دقت طراحی گردد. یک طراحی‌ مناسب و جامع بستر مناسبی را برای اجرای بازخورد ۳۶۰ درجه فراهم می‌کند تا نظام ارزیابی‌ عملکرد به اهدافش دست یابد تحقیقات نشان داده انتخاب شاخص‌ها و متغیرهای مناسب با موفقیت‌ ارزیابی عملکرد رابطه مستقیم دارد (موسی خانی و همکاران، ۱۳۸۸: ۱۶).
۲-۵٫ بخش چهارم:نوآوری و خلاقیت
۲-۵-۱٫ تعاریف و مفاهیم خلاقیت و نوآوری
همه سازمان‏ ها برای بقاء نیازمند اندیشه ‏های نو و نظرات بدیع و تازه‏اند‏. افکار و نظرات جدید هم چون روحی در کالبد سازمان دمیده می‏شود و آن را از نیستی و فنا نجات می‏دهد‏. در عصر ما برای بقا و پیشرفت و حتی حفظ وضع موجود‏، باید جریان نوجویی و نوآوری را در سازمان تداوم بخشید تا از رکود و نابودی آن جلوگیری شود‏. برای آن که بتوان در دنیای متلاطم و متغیر امروز به حیات ادامه داد باید به نوآوری و خلاقیت روی آورد و ضمن شناخت تغییرات و تحولات محیط برای رویارویی با آن‏ها پاسخ ‏های بدیع و تازه تدارک دید و همراه تأثیرپذیری از این تحولات بر آن‏ها تأثیر نهاد و بدان‏ ها شکل دلخواه داد‏. از سوی دانشمندان مدیریت‏، تعریف‏های متعددی از خلاقیت[۱۸]‏، نوآوری[۱۹]‏، تغییر[۲۰]‏، انطباق[۲۱] صورت گرفته است‏. برخی خلاقیت و نوآوری را با تغییر برابر دانسته و برخی با انطباق مناسب برابر گرفته‏اند‏ و برخی هم خلاقیت و نوآوری را امری فراتر از تغییر و انطباق می‏دانند‏. در اینجا برخی از تعریف‏های مهم مورد بررسی قرار می‏گیرد‏:
هربرت فوکس[۲۲] می‏گوید‏: «فرآیند خلّاق به هر نوع فرآیند تفکری گفته می‏شود که مسئله را به طریق مفید و بدیع حل کند‏.»‏؛
جرج سیدل[۲۳] معتقد است‏: «توانایی ربط و وصل موضوعات‏، از اصول مبحث استفادۀ خلّاق از ذهن می‏باشد‏، البته مهم نیست در چه حوزه یا زمینه‏ای باشد‏.»‏؛
اریک فرم[۲۴] چنین بیان میدارد‏: «خلاقیت‏، توانایی دیدن (آگاه بودن) و پاسخ دادن است‏.»‏؛
آبراهام مزلو[۲۵] می‏گوید‏: «از یک تاجر آموختم که برپایی یک سازمان تجاری می‏تواند فعالیتی خلّاق باشد‏، از ورزشکار نوجوانی آموختم که محله‏ای کاری (در بازی) می‏تواند مانند تولید یک محصول یا سرودن غزلی زیبا باشد و باید با همان روحیۀ خلاق با آن برخورد شود‏.»
خلاقیت به کارگیری توانایی‏های ذهنی برای ایجادیک فکریامفهوم جدید است‏.(رضائیان‏، ۱۳۷۳)
نوآوری به کارگیری ایده‏های نوین ناشی از خلاقیت است که می‏تواند یک محصول جدید‏، خدمت جدید یا راه‏حل جدید انجام کارها باشد‏. (رضائیان‏، ۱۳۷۳)

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت azarim.ir مراجعه نمایید.